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會計研究月刊
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ABC的過去與未來
2007年夏天，Kaplan與Anderson提出時間導向作業基礎成本管理制度（Time-Driven Activity-Based Costing；TDABC），對向來極重視成本的台灣企業來說，了解其精神並評估是否導入，以節省成本或創造長遠價值，是值得企業主深思的，會計研究月刊邀請政治大學會計系吳安妮教授（文中為吳）與中國信託金控副總經理陳永晉（文中為陳）對談，分享ABC協助企業創造價值的經驗，以及TDABC的精神對企業能有何正面效益進行討論。
■莊喬安
Q1.成本效益是許多公司導入ABC首要考量的問題，如何確信透過ABC制度所節省的成本、創造的效益，會大於導入的成本？
陳：考慮導入ABC的公司可能一開始會訝於初始成本的投入不斐而作罷，這成本包含了財務部門相關的成本、前端導入的成本，以及資訊系統的成本；但是應該要思考：「這個制度建立後，未來打算要使用幾年？」ABC導入的成本的確很高，但是考慮到日後長遠的效益，個人認為並未到想導入的公司無法負擔的程度。
吳：考慮導入ABC的公司在考慮成本效益的問題之餘，別忽略兩個重點：一是ABC的導入除了可說是一次性（one time）的投入之外，同時也要有維持制度長遠運行的信念；二是必須完全以「管理」為主導，如果制度的導入僅是為了成本分攤計算所用，個人認為是沒辦法發揮制度所帶來的價值的，同時也真的是成本過高而不值得推行。但如果出發點是希望透過這個制度成為管理的基礎工程，設計成好用且有用的工具，來解決成本、顧客、通路、員工管理所需，就如同中國信託所做的，才是制度導入的主要精神，而這些不同構面的管理，無論對哪一種行業均同等重要。
Q2.導入ABC遇到的最大困難為何？如何克服？
陳：當時最大的困難在於，算出成本後提供予業務單位時難以被接受。ABC所算出的成本與他們原本認知的成本有差異，因此在面對ABC所計算出來的結果，財務部門予業務單位時有爭論。經過逐一將成本拆解的流程攤開，與多次的溝通解釋之後，前端的業務單位也就能夠從一開始的懷疑，從而接受這樣的成本計算方式，這個過程真的是蠻冗長的；有時業務單位對成本分攤方式的質疑也會是對的，例如ABC團隊對於某些作業時間的衡量、作業活動的分割是不恰當的，都是需要靠雙方你來我往多次的爭論，才能將制度儘可能地調整到符合實際狀況。
吳：在導入時，ABC團隊與業務單位的爭執，就是接受新觀念的開始，如果對方不肯接受所提出的觀念時，代表對方根本不在意，因此有爭論，是件好事。
......更多精采內容，請參考會計研究月刊263期
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