透視績效與獎酬
五大因素整體考量 有效獎酬績效提昇
績效酬勞是改善績效的萬靈丹或是毒藥？
■李伶珠‧國立屏東商業技術學院企業管理系副教授，政治大學會計研究所博士
水能載舟，亦能覆舟。獎酬制度對於企業的成敗影響鉅大，績效導向的酬勞政策能快速善績效，運用不當也可能變成企業的致命毒藥。試想航空公司之薪資政策規定：起飛後至抵達目的地前，電腦會自動記錄航行中飛機的主控時間，以決定機師個別之酬勞。當搭機前，您得知正副機長為了爭奪駕駛主控權而大打出手，您還敢上飛機嗎？當您瞭解婦產科醫師的獎金是依據醫療收入百分比計算，而剖腹生產收入為自然生產收入的三至六倍，您會比較相信「剖腹生產對產婦與胎兒比較好」的說法，還是更相信「剖腹生產對醫師收入比較好」的論點呢？如果站在客戶的立場，您會質疑這種績效導向的獎酬制度，那麼長久而言，這套獎酬制度給企業帶來的恐怕不是亮眼的績效，而是像 Sears 賠款又損害企業信譽的災難。
獎酬設計需全面考量 避免顧此失彼 反受其害
由於發放獎金或提高誘因都會耗用企業資源，制度設計必須對成本效益進行審慎評估。在景氣繁榮時，高獎金的激勵方式有如散彈打鳥，不論設計得如何，總能對績效有些助益。然而，當經營環境惡化或是產業衰退時，企業只剩少許的幾顆子彈，必須彈無虛發，才能確保獎酬制度奏效。此時，完善地設計一套提昇企業績效的獎酬制度格外重要，因此，除了要避免不當的制度設計，還需考量影響獎酬制度設計其他重要因素，如果只單獨考量獎酬制度之設計，未考慮相關的影響因素，很可能讓企業未蒙其利，反受其害。獎酬制度的設計，在組織層級方面包括策略考量與工作設計；在個別員工方面則包括員工特性、職業特性與關鍵技能等因素，分別說明如下：
一、企業策略與組織需求：
被商業周刊譽為「過去七十五年來最偉大的創新者，美國企業的標竿人物」的奇異公司前總裁威爾許主張：評量員工應從二個面向來評估，一方面是符合公司的願景與策略，另一方面是績效的高低。如果員工的行動既符合公司的策略方向，又能達成高績效，自然是最優秀的員工，應給予升遷與獎勵。其次是符合組織策略卻成效不彰的員工，這類的員工一方面可能是因為能力與經驗不足，多方給予教育訓練將有助於改善績效；另一方面也可能是員工屬性不合適所分配的工作，可輪調至其他工作，再觀察其績效改善的狀況。最差的情況則是不符合公司的策略方向的高績效員工，而不是低績效員工，理由是這些為了創造高績效不惜違反企業價值觀的員工，不但本身會帶給公司傷害，更可能影響其他人，應採取行動，予以糾正，甚至解雇。
企業調整策略方向 應同步修改績效獎酬制度
責難並解雇為了高績效而不擇手段的員工，是解決問題的方法之一，然而，我們更應做的是，仔細地檢視為什麼員工達成績效目標，卻不符合企業價值觀與策略呢？如果是因為員工的投機取巧作假，只顧自己利益，不惜犧牲公司的信譽，則開除員工是明智的抉擇，然而，也可能是因為企業在調整策略方向時，並未同步修改績效評估與酬勞制度所致。當產業以及整個經濟大環境改變時，企業的策略隨之改變，企業領導階層在台上宣誓企業朝向擴展新市場或新客層的策略後，中低階層人員卻按兵不動，繼續維持舊有的運作模式，與其指責員工動力不足，不如重新檢視公司績效評估與獎酬方式適不適當。例如，公司新策略是開發新顧客與新市場，然而，獎酬制度仍以成交與否作為唯一標準。站在業務人員而言，開發新顧客不但耗費時間較長，成交機會也較低，往舊顧客那裡跑還是比較有利可圖。另外，許多企業雖然不斷強調顧客至上，然而，酬勞誘因卻完全來自成交的業績獎金。當客戶一下訂單之後，業務人員就急著催客戶成交，好再去開發新顧客，對於銷售後應有的售後服務，能省則省，對於客戶所遇到的問題一律不管。因此，每成交一張訂單，就得罪一位顧客。對於製造部門而言，也有類似的問題，企業追求高品質差異化的策略，而衡量生產績效時卻以降低成本或準時交貨作為衡量指標，生產部門人員為了符合績效標準，自然會傾向「先出貨再維修」。如果企業真正要落實顧客至上的理念，就必須將顧客的滿意度、抱怨率、退貨率或者再購率等績效指標，當作酬勞誘因的衡量標準之一，而不應指責員工的品質把關不良或顧客抱怨處理不當。
在改變策略與同步修改酬勞制度的實務上，微軟提供我們一個成功將兩者進行緊密結合的案例。 2002 年 2 月在一個充滿爭議的會議上，新任總裁巴爾摩 (Steve Ballmer) 積極說服與會人士，希望改變微軟傳統的業務及技術導向策略，將公司經營策略由產品研發轉向顧客滿意。為了能徹底執行新策略，巴爾摩同時將酬勞制度由原來以銷售和利潤為基礎的方式，改為業績占績效權重的 50 ％，顧客滿意度占權重 50 ％，希望可以讓員工不再只專心在技術層面，而不關心客戶需求。
行業與組織特性 亦須納入考量
企業除了考慮整體策略發展來訂定酬勞制度，也需因應行業特性或組織特性來決定獎酬機制。以量販超市業為例，量販超市的存貨種類繁多、管理不易，存貨的損耗、遺失與遭竊極易侵蝕利潤。中國大潤發量販店為了管控存貨短缺的問題，在每個門市發放季獎金前，先評量該門市的實際損耗率與目標值的差距，決定該門市當季是否應加發獎金，再將獎金分享全店員工。這項獎金制度的設計除了有助於強化員工對存貨的控管能力，更讓員工彼此監督偷吃食物或偷喝飲料。透過這項酬勞制度的設計，使大潤發的損耗率控制在千分之二點五左右，遠低於同業的千分之十 ( 守寍寍 2006) 。大潤發量販店成功的將存貨管理的需求與獎酬制度進行連結，使其業績直逼量販店的龍頭公司家樂福。
......更多精采內容，請參考會計研究月刊251期
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